Вырастите Свой Штат в Команду Творческой Проблемы Solvers

Как менеджер, Ваши служащие приедут к Вам с ситуациями, с которыми они не знают, как обращаться. Когда они приближаются к Вам в течение этих времен, они обращаются к Вам, чтобы дать им решение проблемы. Это понятно с большими проблемами, которые имеют существенный денежно-кредитный и последствия времени, или это может оказать вредное влияние на Вашу компанию, постоянную в глазах Вашего профессионального сообщества.

Однако, часто проблемы, которые Ваши служащие приносят Вам, не являются ни этим важным, и при этом они не так потенциально разрушительны. Большую часть времени Ваши сотрудники могли придумать творческие решения самостоятельно если поощрено, чтобы сделать так. Возвращающейся проблемой, которую я вижу, являются служащие, которые не берут инициативу в превентивном решении проблемы. Почему? Или им не сказали, что это предпочтительно для обеспечения их проблем наблюдателю, или они попытались быть превентивными в решении проблемы в прошлом и были сказаны свои идеи, или решения были несоответствующими. Когда последний имеет место, какое побуждение они должны продолжить придумывать идеи, если босс говорит им, что их идеи неосуществимы?

Часто, проблемами, которые мы испытываем с нашими служащими, являются, которые мы невольно помогаем создать. В случае мы обсуждали, если служащие непрерывно обращаются к своим наблюдателям, чтобы решить их проблемы, это вероятно, потому что наблюдатели решили свои проблемы в прошлом. Вместо того, чтобы поощрять их находить решения, эти наблюдатели вручают свои решения служащих. Это поведение истощает творческий потенциал от служащего и приводит к расстройству, которое приводит к нежеланию - и в конечном счете отказу - чтобы даже попытаться искать решения.

Часть причины, много менеджеров "решают" проблемы своего штата для них, в интересах времени. Менеджеры имеют тенденцию иметь больше опыта с решением проблем и уже обнаружили решения та работа. Вместо того, чтобы выращивать способность служащего думать творчески и позволить время возможно для одного или двух неосуществимых решений прежде, чем найти осуществимый, менеджер только установит это. Результат - штат, который приносит даже наименьшие проблемы менеджеру и менеджеру, который расстраивается, потому что штат не может работать независимо. Это может чувствовать себя подобно воспитанию группа маленьких детей.

Беря от примера детей, дети испытывают растущее чувство уверенности и автономии, когда они поощрены решить проблемы самостоятельно. Правда, не все их решения успешны; и при этом они не являются обязательно самыми рентабельными. Но когда позволено попытаться решить их собственные ситуации, эти дети могут расти по секрету и испытать больший смысл готовности попробовать сначала, спросить позже. В конечном счете, они вообще превращаются в автономных взрослых, которые могут думать творчески и найти осуществимые решения.

В то время как наши служащие больше не дети, они нуждаются в подобной поддержке, чтобы предпринять шаги самостоятельно, чтобы найти решения. Самые творческие, предпринимательские, и вперед думающие компании - те, которые желают найти новые способы сделать вещи вместо того, чтобы придерживаться проверенных из их конкурентов.

Вырастите Их Проблему, Решая Навыки

Если Вы испытываете расстройство на уровне решающей проблему способности Вашего штата, сделайте обязательство к вам непосредственно, чтобы поощрить каждого человека находить их собственные решения сначала. Сделайте это, задавая вопросы. Вопросы, которые начинаются, как и с того что превосходно для того, чтобы вытянуть мысли служащего на ситуации и поощрить того служащего думать независимо для решения:

? Что Вы уже попробовали?

? Как хотели бы Вы решать эту проблему?

? Что Вы сделали бы на моем месте?

Они - превосходные вопросы, Вы можете попросить начинать поощрять Ваш штат думать проактивно. Огромный элемент к созданию этой успешной стратегии - то, что Ваш штат должен быть в состоянии доверить Вам их идеи. Другими словами, если поддержка, чтобы решить их проблемы независимо будет новым опытом для Вашего штата, то они вероятно будут неудобны с этим сначала и откажутся выйти самостоятельно. Вы должны желать отказать в своих собственных предложениях - даже если Вы знаете, что Ваш путь - лучший путь - и позволять им натыкаться. Поощрите их, когда они действительно предпринимают усилия решить их собственные проблемы, но сопротивляться убеждению установить это для них.

Поощрение их через задавание вопросов и предоставление им, время, чтобы придумать их собственные идеи поможет увеличить их уровень доверия и в конечном счете уменьшить количество раз, не которого они приносят проблемы Вам сначала попытавшись решить их непосредственно.

Об авторе:

Токарь доктора Трейси Петерсон работает с фирмами, которые хотят улучшить коммуникацию среди менеджеров, штата, и клиентов. Она - эксперт в письменной и устной коммуникации. Ее представления и семинары помогают людям, и корпорации встречают свои цели коммуникации. Узнайте больше о Трейси и ее компании, Организаторском Воздействии, посещая http://www.Mgr-Impact.com