Наружное Развитие Команды - Безопасная Забава или Серьезное Изучение?

Коммерческий директор организовал большую конференцию; место встречи было первым классом, превосходное обслуживание и содержание семинаров и очень мотивационных представлений. Единственная потенциальная "муха в мази" была строящим команду днем, который, как намечали, будет иметь место на открытом воздухе как свидетельствующийся запиской, обрисовывающей в общих чертах факт, что водонепроницаемым жакетам, брюкам и ботинкам нужно способствовать на конференцию.

"Завод слуха" работал сверхурочное время. "Мы идем, спускаясь на веревке." требуемый один торговый представитель. "Нет, я услышал, что это - проблема orienteering." требуемый другой. "Та река рядом должна быть в уравнении. Возможно есть вовлеченные каноэ - или даже плоты!" Умы входили в перегрузку и с дождем, начинающим упасть, и облачный покров, начинающийся к не только, увеличиваются, но и, кажется, становятся ниже и более низкими, мрак, произошедший и в погодных сроках и с точки зрения побуждения людей. Бар представил намного лучший выбор!

Был всплеск интереса в конце восьмидесятых и девяностых в "направленно-направляющейся" команде типа, строящей упражнения, вовлекающие очень стимулирующие физические действия, сосредоточенные вокруг каноэ, плотов, спускаясь на веревке и вообще "roughing это", но есть много анекдотической обратной связи, что этот тип teambuilding имеет тенденцию поддерживать отдельное развитие в противоположность фактически развивающимся командам.

Что потенциально необходимо, меньше напряженных наружных действий команды, которые не только бросают вызов и команде и человеку но также и создают основанное на опыте изучение, что участники могут забрать и обратиться с их командами в их собственной окружающей среде работы. Действия также должны быть забавой и не вызвать страх перед поставившей под угрозу личной безопасностью!

Коммерческий директор видел, что наружная задача управления и команды приблизилась сделанный прежде, и был убежден, что "нетрудный" тип наружной деятельности команды был путем вперед. В резюме перед случаем управляли ожиданиями, и страхи спадали. Нет, не было никакого спуска на верёвке, скалолазания, гребли на каное или orienteering. Вместо этого каждый, которого у коммерческой команды было много наружных задач достигнуть в определенном периоде и каждой команде, будет наблюдаться внешним тренером, поддержанным "советником безопасности", который знал задачи наизусть. Каждая команда была бы выиграна на их планировании, принятии решения, коммуникации и гибкости в их попытках предпринять различные задачи, которые вовлекали выполнение многих вещей с трубами, клеток, веревок, лестниц, шаров, и ассортимента других орудий и структур. Чувство облегчения вокруг комнаты было очень очевидно, но был все еще смысл, "что я собираюсь изучить из этого?" вокруг, тем более, что дождь продолжал падать и окруженная темнота!

Почему снаружи? У выполнения задач снаружи есть несколько преимуществ для выполнения их в закрытом помещении. Во-первых, это вынимает команды из их окружающей среды работы и дает им выпуск от давлений офиса или зала заседаний в гостинице. Даже дождь и ветер могут быть освежающие переменами от постоянного кольца мобильного телефона и приятных тонов менеджера! Во-вторых, явное движение от одного местоположения до следующего освобождает ум и также выпускает энергию для использования и физически и мысленно. Наконец хорошее живописное местоположение может очень вдохновляющий и мотивационный. Великое, уличное также, дает место людей, чтобы думать и сделать интервалы, чтобы переместиться, кое-что, что может быть строго сжато, пытаясь сделать задачи в закрытом помещении с большими группами команд.

Наши коммерческие команды теперь представляются задачам и хотя есть много энергии и волнения о есть различные степени центра, и планирование, кажется, в минимуме. Все энергии израсходованы в командах, "ныряющих" в первую задачу. Высказываются различные идеи и мнения; некоторые, которых слушают, другие проигнорированы. Некоторые люди приезжают "в переднее", другие, начинающие стать более тихими и "крадущийся" в фон. Поскольку они - рассчитанные события, давление, чтобы закончить повышения задачи и голоса поднято наряду с напряженными отношениями. Расстройства некоторых становятся более очевидными, особенно когда "консультант по технике безопасности" вычитает пункты для нескольких из правил задачи и проигнорированных ограничений! Наконец свист звучит для конца первой задачи. Есть чувство облегчения, что это на всем протяжении вместе со смыслом, "мы можем добиться большего успеха в следующей задаче!" Другие, кажется, надеются, что основание открывается и глотает их!

Тренер, как наблюдатель, держится, постзадача опрашивают. Они просят, чтобы команда сделала самооценку: Что они преуспевали как команда? Что не работало так хорошо? Что они собираются сделать в следующий раз в результате изучения, что они взяли от задачи, номер один? Тренер также дает их собственную обратную связь, основанную на их наблюдениях за тем, как команда сформировалась, запланированные, сообщенные, принятые решения, решенный конфликт и вообще сотрудничала. Команды теперь идут дальше после того, чтобы опрашивать с планом действий, который должен гарантировать, что они более связны в том, как они занимаются следующей задачей повсюду.

Изученные уроки учтены, и следующая задача снова взята с энергией, но на сей раз начальная энергия сосредоточена в на планировании, как лучше всего они собираются заняться задачей. Там более слушает, выдвигая идей и альтернатив, и лучшее использование их ресурсов очевидно. Команды учились из их первого опыта и продолжают учиться с поддержкой их тренера. После каждой задачи проведено опрашивать, и Вы можете фактически чувствовать и видеть, что команды начали склеиваться, поскольку они воздействуют на каждую задачу. Дождь все еще снижается, но никто не знает о нем - они слишком сосредоточены на задаче и на том, как они сотрудничают. Они могут фактически наслаждаться опытом!

Два с половиной часа спустя четвертая и заключительная задача закончена, и наряду со вздохом облегчения Вы можете обнаружить реальный смысл достижения и также гордости тем, чего они достигли как команда. Финал опрашивает, проведен в баре, и тренер суммирует события дня. Что было достигнуто с точки зрения них работающий более связно как команда? Как делает то, что случилось, тем днем касаются рабочего места и как они собираются перевести то, что они узнали о себе и команде в практические стратегии, которые гарантируют, что команда поставляет больше бизнеса для компании? Заключительный акт для руководителя группы, чтобы построить план действий относительно развития команды так, чтобы изучение со дня не было потеряно в "сумятице" рабочего места. У команды теперь есть путь вперед.

От начального страха и скептицизма, энергия, очевидная в церемонии награждения, является доказательством того, как "внешнее развитие команды" может мотивировать и людей и команды. То, который выиграла команда, является почти эпизодом и хотя обычное "шиканье" и приветствия повышаются, обратная связь указывает, что не только была целая забава опыта, и приятные, важные уроки были изучены, который продвинет коммерческие команды в их поисках улучшенных результатов.

О, и несмотря на дождь, пейзаж был превосходен. И не каноэ в поле зрения!

Вышеупомянутая история - родовая, базируемая в ряде подобных вмешательств с фармацевтическими компаниями. Что фактически эти компании изучили из опыта 'наружного' развития? Обратная связь от участников указывает, что эти события могут произвести следующее:

? Большее понимание каждого участника команды и их сил и районов застройки.

? Точно так же промежутки в способности в пределах команды в целом могут быть идентифицированы, и планы положены на место, чтобы исправить промежутки способности.

? Увеличенное понимание динамики команды и процессов наряду с шансом начать развивать рабочие командой навыки, которые необходимы, чтобы продуктивно осуществить процессы команды.

? Шанс 'убежать от рабочего места' и занять время, чтобы проанализировать существующую работу команды и как лучше всего команда может продвинуться и улучшить производительность.

? Возможность менеджера построить их лидерство и навыки тренировки.

? Возможность команд передать проблемы, надежды, страхи и идеи.

? Большая часть вышеупомянутого только происходит, когда превосходная тренировка и помощь имеют место во время случая. Другими словами, выполнение задач не гарантирует одни только результаты!

? Забава помогает и позволяет учиться!

Есть, тем не менее, нижние стороны к 'наружному' развитию:

? Погода! Если идет дождь в большой степени, и непрерывно это может демотивировать и неудобное.

? Если помощь не первый класс тогда, изучение, взятое от задач, может быть минимальным, особенно пытаясь связать изучение от задач до того, что случается на рабочем месте.

? Задачи должны быть сделаны в окружающей среде столь же свободной от 'вмешательства' насколько возможно. Добравшиеся команды, чтобы управлять сложными задачами в полном представлении детей из местной схемы жилья могут иногда быть нерасполагающими!

? Подобный каждому учебному курсу, если есть не, развивают планов действий, основанных на изучении тогда, что возможности состоят в том, что немного изменится таким образом на инвестициях есть небольшое возвращение. Механизм развивает, должен быть согласован.

? Задачи должны быть изменены и приспособлены обычно, чтобы избежать опасности участников, возможно делавших ту же самую задачу на предыдущей программе.

В целом, 'наружное' развитие команды - другое вмешательство, которое может быть добавлено к оснащению врачебного кабинета Учебного или Коммерческого директора вмешательств развития. Это - тот, который является инновационным, бросая вызов и забава. Если этот тип развития облегчен специалистом и компетентным тренером, изучение, которое может быть сопровождено, как люди и команды действуют, выполняя задачи, может быть переведено на то, что они должны сделать, чтобы быть более производительными на рабочем месте.

Прокомментировал недавний участник этого типа случая: "ранние задачи были мысленно стимулирующими в противоположность тому, чтобы быть сверхфизическим. Фактически имел, мы не не согласились так с точки зрения нашего планирования и нашего выполнения, они, возможно, были приятны! Однако, тренер позволил нам смотреть на наши поведения и процессы, и в результате нам удалось сплотиться более продуктивно так, чтобы мы намного более имели успех в остающихся задачах. Было также полезно быть в состоянии связать то, чего мы достигли в то, как мы могли действовать более эффективно, поскольку коммерческая команда отступает в области."

Далее Чтение:

Новое, Почему Команды не Работают (Berrett-Koehler Publishers Inc 2000) Харви Роббинс, Майкл Финли.

Успешный Менеджер Тренировки. (Пресса Troubador 2003) Аллaн Маккинтош

Наружное Развитие Управления. (Гауэр 1994) Банк Джона.

О submitter:

Аллaн Маккинтош - Тренер Управления Работой с Развитием Reivers, кто специализируется на наружном управлении и коммерческом развитии команды. Аллaн - также автор Успешного Менеджера Тренировки и создателя OUTCOMES® и СИДЕЛОК? модели тренировки работы. В нем можно связаться allan@pmcscotland.com или на 00 44 292 318152 сети: http://www.pmcscotland.com