Волшебство и Тайна Команд

Поскольку мир производства стал все более и более конкурентоспособным, менеджеры старательно нашли новые и инновационные способы увеличить производительность, умножить власть каждого служащего, и лучше использовать каждый ресурс, чтобы положительно воздействовать на практический результат.

Больше десятилетия одна из самой популярной "Горячей Тенденции" новшества была идеей "Команды". Нам говорят, что никакой человек не остров, ничто из значения никогда не достигалось одним одним человеком, целое равно больше чем сумма его частей и вперед и вперед.

Один другая рука я недавно читал о канадском правительственном обзоре, который завершил, что нет никакого свидетельства, чтобы поддержать идею, что окружающая среда команды является более производительной чем не окружающая среда команды. Некоторый неизвестный гений сказал, "Если Вы думаете, что Вы являетесь слишком маленькими, чтобы быть эффективными, Вы никогда не были в темноте с москитом."

Яичница с беконом делает великую команду завтрака, тогда как репы, из которых делают пюре, и яйца только, кажется, не работают. Когда президент вводит советника, тренера или консультанта, чтобы обсудить доступные варианты, возможно первый вопрос, который обратится, должен быть, "действительно ли это - ситуация команды?"

Ситуации, где подход "Команды" не является соответствующим и раз так каково он, который отделяет сценарий "Команды" от некоторого другого метода?

Много лет назад мой профессор философии учил мне что прежде, чем Вы сможете утверждать за или против идеи, что Вы должны определить свои аксиомы.

Так, какова "Команда"?

Какая-нибудь группа людей, сотрудничающих - право? Неправильно!

Когда группа не команда?

Основной принцип "Команды" - солидарная ответственность, объединенная вина и объединенный кредит. Любая ситуация, в которой люди собираются быть оцененными, оценила или оценила согласно отдельному достижению, не ситуация команды. Кто-то сказал, "пункты счета людей, команды выигрывают игры."

Коммивояжёры в автомобильном представительстве редко переходят, приводит к друг другу или вступать, чтобы помочь друг другу заключить сделку. Фактически они, более вероятно, украдут потенциальных клиентов друг друга. Даже когда они становятся друзьями и старшими наставниками продавца юниор, давая совет при оценке клиентов, разведке, заключении сделок, и т.д., это не команда. Много организаций именуют свой коммерческий штат как команду, но каждый продавец исключительно ответственен за результаты в данной области, территории, географическом местоположении или производственной линии. Независимо от того, как решительный у нас должны быть все коммерческие люди, поставляют то же самое сообщение, таким же образом, если они не нуждаются во взаимодействии, сотрудничестве, и поддерживают от друг друга, и если они не собираются оцениваться прежде всего полными результатами группы, они не команда.

Другой основной принцип команды - метод принятия решения. Во многих группах мы ищем соглашение большинства, семь для - пять против - "для" несется. Не так с командой. Здесь мы должны искать согласие. Мы должны прийти к решению, которое все могут поддержать. Мы должны продолжать спрашивать, что может быть изменено, чтобы получить поддержку от тех, кто не соглашается. (Если бы мы удаляем это, изменяем это, добавьте что - то еще, Вы тогда были бы в состоянии продвинуться?) у Нас должно быть единодушие. Солидарная ответственность, вина, кредит требует это.

Если Вам все еще нравится называть Ваш коммерческий штат, "Коммерческая Команда", потому что Вам нравится звук этого, Вы верите своим клиентам как звук этого, или даже потому что коммивояжёры как звук этого, идите вперед, мы не должны играть с семантикой. Но не вводите в заблуждение себя в размышление, что отношения, которые делают Вашу любимую хоккейную команду чемпионом, будут работать здесь! Вместо этого стремитесь развить отношения, чтобы практиковать, обусловливая и положительное умственное отношение, которые делают отдельных игроков большими.

Так же "Руководство" редко что, по крайней мере не во всех аспектах функции каждого руководителя. Во что бы то ни стало, когда менеджеры объединяются, чтобы проанализировать работу, определить стандарты занятости или создать стратегический план относительно роста, они будут вероятно работать как команда. У президента есть власть наложить, назначить, делегировать и считать других менеджеров ответственными. То, когда он или она примиряет подчиненных для разговора о бодрости духа, помещает недостатки отдельных отделов, вынимает новую политику, директивы или цели, это не окружающая среда команды. У команды есть лидер, у других групп есть босс! И да, мы все еще нуждаемся в боссах!

От этого я думаю, что мы можем завершить, что, когда предприятие требует отдельное усилие и что один только человек должен быть ответственным за результаты, идея "Команды" является несоответствующей. Мы должны также знать, что в любой попытке, куда мы помещаем все наши яйца в "отдельной" корзине, выборе, обучении, тренировке и mentoring того человека, крайне важно для успеха той попытки.

Мы можем также завершить, что, когда предприятие столь критически настроено, чтобы потребовать очень жесткий контроль, высокую степень экспертизы или быстрый, на месте принятие решения и действие, даже если много людей вовлечены, у нас есть комитет или целевая группа, не команда. (Некоторые команды можно назвать "Целевой группой", но больше на этом позже.)

Почему важно дифференцироваться?

Идея команды является самой важной для корпоративной культуры. Культура, которая охватывает идею, что все сотрудничают cо-dependantly к выполнению благородной цели, мастерски выдвинута в небольшой книге, "Gung Ho!" Кеном Блэнчардом и Шелдоном Боульзом. Идея всех принимающих человека и солидарную ответственность для полного корпоративного усилия и результата, разделяя мечту и награды замечена как ключ к достижению корпоративных целей.

Команда

В исследовании организаций, где команды, оказалось, имели успех, мы видим некоторые очевидные различия от не окружающая среда команды. Слово "Team ", кажется, постоянно находится на наконечнике каждого языка. Мы слышим ссылки на "руководство", "коммерческая команда", "команда безопасности", команда производительности". Мы здесь, что "Джордж, Салли и Роберта объединились к...", "команда Тома и Боба производит..." и так далее. Есть очевидно постоянное понимание и сосредотачиваться на "Идее команды." Нас, их, и нас слышат намного чаще чем я, она, Вы и он.

Есть некоторые основы, которые определяют успех любого усилия команды. Число членов, цель, цели, требуемые и доступные навыки, подход или методология, ответственность и измерение результатов. В почти каждом случае, где команда не в состоянии встретить свои цели, дефицит в один или больше из них является первопричиной.

Участники дюжины, как вообще полагают, являются максимумом для эффективности. Больше чем это становятся тяжелыми и громоздкими со слишком небольшой возможностью отдельного вклада.

Все должны понять то, что является объектом осуществления, чего группа, как ожидают, достигнет, который не может быть сделан отдельным усилием. Каждый человек должен также знать, почему он или она - часть команды.

Цели должны быть ясно определены и для команды и для вклада каждого отдельного участника, и все должны покупать акции. Группа должна разделить видение команды как сильная сила.

КОМАНДА НЕ ДОЛЖНА ЗНАТЬ КОМАНДА

Я работал много лет как торговый представитель в истинном урегулировании команды. Компания (управление) думала, что у них была коммерческая команда, состоящая из девяти внутренних продавцов, девяти внешних продавцов, во внутреннем наблюдателе и коммерческом директоре. Это конечно не было командой вообще, не было никакой общей цели, или цель (примите, чтобы продать больше), никакое сотрудничество между территориями, и никакая объединенная ответственность.

То, что не понимала эта компания, было то, что каждая внутренняя часть / внешняя пара была определенной командой два. Внешний человек был руководителем группы, и внутренний наблюдатель и коммерческий директор были тренерами и наставниками. Каждая команда была совместно и все вместе ответственна, чтобы установить ее коммерческие цели в пределах их ясно определенной географической территории и создать стратегию достигнуть их, и они были совместно ответственными за результаты. Процесс создал естественные команды, которые в большинстве случаев были сильными, динамичными, конкурентоспособными и успешными, особенно когда мы приобретали коммерческого директора, который стал истинным тренером и наставником.

ТРЕБОВАНИЯ

В любой команде навыки должны быть заточены в цели установить, коммуникация, слушание, здание отношений, представление, информационный сбор, анализ, личное управление, тайм-менеджмент, делегация, решение конфликта, решение проблемы, руководство проектом и здание команды. Гмм!

Подход к задаче должен быть логичным, простым и полным, чтобы удостовериться, что все аспекты поняты, все необходимые предпринятые действия и все ненужные устраненные действия.

Группа должна понять критерии, в соответствии с которыми они будут измерены и кроме динамики ответственности группы. Никому человек нельзя разрешить кроме вины за ошибку или отказ. Никому человек нельзя разрешить захватить славу. Команда является ответственной за все и ко всем.

Большое исследование указывает, что сосредотачиваются на том, чтобы становиться командой, редко работает. Центр должен быть на выполнении цели, и сотрудничающий, используя разнообразный опыт и навыки других людей, просто логический способ умножить эффективность каждого человека. С сосредотачиваются на цели, команда возникает как естественный побочный продукт. Было даже предложено, чтобы команде не сказали, что это - команда.

ВЛАСТЬ КОМАНДЫ

Джон К. Максвелл заказывает, "17 Бесспорных Законов Взаимодействия" подчеркивают важность признания, что ничто стоящее никогда не достигалось одним одним человеком. У каждого кувшина бейсбола есть делающий подачу тренер, каждое жидкое тесто совершающий нападки тренер. Каждый великий игрок в гольф работает с тренером или учителем. Каждый изобретатель - продукт педагогов и исследование других. Каждый политический деятель, каждый деловой человек, каждый военный начальник, каждый пастор вступает в силу только с большим количеством входа и помощи от других. Все должны понять, сколько еще власть развязана, когда каждый человек становится специализированной частью усилия группы.

Команда не замена для иерархии в пределах организации и является фактически расширением ее, отличный способ объединить иначе конкурентоспособные единицы или функции. Команды достигают баланса между краткосрочными целями работы и долгосрочными организационными целями здания, превращая долгосрочные цели в определимые критерии работы и развитие навыков, необходимых, чтобы достигнуть их.

ОПЫТ МОЖЕТ БЫТЬ ПРОБЛЕМОЙ

Большинство людей обучалось думать и действовать как люди. Они чаще всего оценены на отдельной работе, отдельном усилии и отдельном выполнении. Обучение поспособствовать совместной работе, стать подвластный потребностям группы, принять акцию отказа, который может произойти из-за чьих - либо недостатков и охотно разделять славу выполнения с другими, вклад которых в определенном случае может быть сомнительным, является новым, тревожный и часто пугающий опыт.

Процесс построения команды начинается с помощи участникам создать видение того, чего они хотят достигнуть, верить в неизбежности результатов и посвятить себя выполнению целей. После смерти Уолта Диснея его вдову попросили участвовать в открытии Мира Уолта Диснея во Флориде, продукте огромного усилия команды. Когда человек, представляющий ее сказанный, "я желаю Уолту, возможно, видел это", она ответила, "Он сделал". Власть видения является удивительной.

Фундаментальное требование для успеха в окружающей среде команды является трастовым, каждым участником, в каждом участнике и в группе. Его развитие требует времени и искреннего усилия. Доверие - одна из тех вещей, которые должны быть даны прежде, чем это сможет быть получено. В "Семи Привычках к Очень успешным Людям, переговоры Стивена Кови о создании депозитов теперь, таким образом Вы можете сделать изъятия позже. Когда человек полагает, что его или её карьера находится под угрозой в предоставлении доверия, это не предоставляют с готовностью, но люди могут учиться делать так. Время и положительные результаты обеспечат укрепление.

ТИП КОМАНДЫ ОПРЕДЕЛЕН РОЛЬЮ

Есть три отличных типа команд. Команды, которые делают или делают вещи, команды, которые управляют вещами и командами, которые рекомендуют вещи. (Мудрость Команд - Джон Р. Кэценбак и Дуглас K Смита) В первых двух относительно легко определить роли, наблюдать навыки и признать вклад.

В случае команды, которая рекомендует вещи, целевую группу, часто пятнаются роли, навыки нечетки, и вклад не всегда очевиден. Один участник, возможно, не знает, что ее прекрасная идея росла из комментария другого участника несколько недель назад или что ее собственный вход оказал глубокое влияние на размышление о ком - то еще. Рекомендация после всего исхода продумывания вариантов.

Первоначально, участники целевой группы могут попытаться отодвинуть на задний план друг друга, естественную реакцию на часто территориальном рабочем месте. Руководство и руководство обязаны препятствовать тому, чтобы негодование и самооборона стали нормой. Katzenbach и Смит завершили, что успех команд - результат "дисциплинированного преследования работы". Акцент находится на дисциплине.

ТРЕНЕР

В каждом типе команды роль тренера команды крайне важна. Редко будет группа объединяться и начинать функционировать, поскольку команда без этого закрывает руководство. Тренер помогает участникам развить необходимые навыки через тонкое предложение, открытые законченные вопросы, указывая на варианты, не обязательно в отношении выполняемой задачи, но в подходе к задаче и в анализе потенциальных результатов. Тренер - также строитель уверенности, напоминание целей, усилитель видения, резонансного щита для идей, монтажник отношения когда требующийся, наставник индивидуально и все вместе и чемпион для команды в отношениях с управлением и другими посторонними.

ТЕРПЕНИЕ, ТЕРПЕНИЕ И БОЛЬШЕ ТЕРПЕНИЯ

Рим не был построен через день, и команды не случаются быстро. Даже когда команды сотрудничают в течение полных восьми часов каждый день, часто требуются недели или даже за месяцы до того, как они начнут функционировать эффективно. В случае целевой группы, которая встречается еженедельный или ежемесячный, это очень важно, чтобы дать представление и руководство. Если например, оскорбленному эго человека или задетому самолюбию позволяют гноиться в течение недели или месяца между встречами, что вклад человека и оценить группе вероятно закончен. Тренер должен поднять на таких вещах и обратиться к ним один на одном за пределами группы или назначить встречу двух участников, которые имеют разногласия друг с другом, чтобы решить проблему.

РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ

У команды должен быть лидер, обычно отбираемый командой, чтобы вести процесс, на котором они заняты. Лидер не ни наблюдатель, ни босс, но кто-то, чтобы гарантировать, что каждый участник имеет соответствующую роль и имеет навыки и инструменты, требуемые выполнить это. Лидер помогает команде достигнуть согласия, поддерживает руководство и центр и осуществляет контроль над встречами. Лидер не принимает односторонние решения, но действительно участвует то же самое в качестве любого другого участника, делает его или её справедливую акцию работы, поощряет всех участвовать и выносит решение споры. Руководитель группы также ответственен за соединение на команде, чтобы гарантировать, что все необходимые навыки и опыт доступны. Так как тренер не с полным рабочим днем команды, руководитель группы должен принять часть роли тренера на повседневно основание. Руководитель группы должен манипулировать контролем и руководством, держа команду на ходу, не будучи ответственным. Вкратце лидер должен принять ответственность сделать независимо от того, что она берет, чтобы сделать команду успешной.

Особенно в командах целевой группы (команды, которые рекомендуют вещи) роль руководителя группы может измениться с каждым проектом при исследовании или рассмотрении. Когда есть участник команды с высокой степенью опыта или знания в специфической области, тот человек может принять роль руководителя группы для того проекта.

В командах, которые делают вещи или делают вещи, руководитель группы, более вероятно, останется постоянным и может часто назначаться управлением. Это иногда становится огромным изменением роли к прежнему наблюдателю, кто, возможно, нуждается в большой тренировке, чтобы сделать переход.

ЖЕСТКИЙ НА УПРАВЛЕНИИ

У команд, которые управляют вещами особенно на очень старшем уровне часто, есть назначенный лидер. Это может быть очень трудной ситуацией, чтобы справиться. Сильные руководители, которые посвятили целую жизнь в преследовании и приобретении власти, часто отказываются бросить даже появление того, чтобы быть ответственным.

Управление должно желать остаться из пути, позволить команде функционировать, поддерживать ее решения и гарантировать, что все необходимые ресурсы сделаны доступными, включая сотрудничество от менеджеров, других отделов, и где приспособлено, доступ к информации, поставщикам и часто клиентам. Это не означает, что команде (или участники команды) разрешают проигнорировать иерархию или вести себя непокорно. Все запросы и подчинение должны пройти соответствующие каналы.

Для многих менеджеров это может быть жесткой пилюлей. Я помню, работая как адвокат карьеры, испуг клиента, возвращающегося из собеседования при приеме на работу. Он пошел в большие длины, чтобы указать президенту, берущему интервью у него, что он был высококвалифицированным, 'передает' менеджера. Президент спросил, "Да, но Вы думаете, что Вы можете учиться быть 'руками от' менеджера?" Поскольку коммерческие люди знают, часто Вы должны бросить контроль, чтобы обеспечить контроль.

Я работал в течение короткого периода времени как торговый представитель для компании, которая ничего не знала о командах. Мы получили нового директора филиала, для которого у меня было большое уважение как способный конкурент, когда я работал на другую компанию. Он собрал торговый штат, сказал нам, что он гордился командой, и затем провел больше чем два часа, инструктируя нас о том, как сделать звонки с предложением товаров и услуг и представить компанию. Не было никакого разыскиваемого входа и никаких вопросов, которые задают, пока он не закончил с, "Никакие вопросы или комментарии?" В то время, когда я был звездой торгового штата так с нескольких моментов тишины, я наконец ответил, "Хорошо Брюс, я всегда полагал, что, если у Вас есть пять человек в комнате и только одно мнение, у Вас есть еще четыре людей, чем Вы нуждаетесь." Неделю спустя я вручил ему свою отставку и принял то, что было вероятно лучшей работой, которую я когда-либо имел.

Если менеджеры не смогут учиться быть провидцами и наставниками, команды, которые они создают, неизбежно потерпят неудачу. Старый принцип, "Независимо от того, что ум человека может забеременеть и верить, он может достигнуть", конечно относится к команде, и одновременно, если управление не видит и верит, у команды нет шанса. Если тренирующие ресурсы не доступны внутренне, или если время и ограничения рабочей нагрузки не позволяют их использование, то помощь извне должна быть найдена. Американский Президент Вудроу Вилсон однажды сказал, "Мы должны не только шевелить всеми мозгами, которые мы имеем, но все, что мы можем заимствовать." Строящие команду консультанты не десять центов дюжина, но они доступны.

Возможно первый вопрос консультанту должен быть, "действительно ли это - сценарий команды?"

Лен Макналли - президент и основатель (в 1996) Центра Лидерства, посвященного развитию лидерства, зданию руководства и управлению изменениями через исполнительную и корпоративную тренировку - от верхнего этажа до цеха. С опытом больше чем тридцати лет в продажах маркетинге и коммерческом развитии Лен много лет был энергичным студентом психологии, поведения и побуждения. Он все еще читает три - четыре книги в месяц и имеет writen несколько книжных обозрений для Amazon.com. Он может быть достигнут в (519) 759-1127 или электронная почта: the.leadership.centre@sympatico.ca. Другие статьи могут быть замечены в: http://www.tlc-leadership.com